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国产涂料品牌PK外资涂料品牌 差距在哪里?

发表人:jufapigment发表时间:2012-12-18
近来,随着中日两国围绕钓鱼岛争端的深化,全国范围内又展开了一轮轰轰烈烈的抵制日货的爱国热潮。在和平年代,体现爱国情怀最简便低调而行之有效的办法,就是购买和使用国货。抵制不是目的,国货自强才是根本。真正实现抵制日货的唯一有效路径是,国货能在成本上扬、外贸受阻、内需不畅的今天,真正卧薪尝胆,实现结构调整和产业升级,完成技术、管理、品牌的重塑,在自己所属的行业完成对外资品牌的超越。
    伴随着中国经济20余年的高速发展,国产涂料也从刚起步时小打小闹的小作坊发展到7000多家企业、上万个涂料品牌,2009年涂料产量超过美国,2010年涂料产值超过全球涂料总产值的1/4,中国已成为世界涂料的第一大国。但是,我们也必须清醒的认识到,在蓬渤发展的同时,国产涂料尤其是国产民营涂料,与外资品牌的差距仍客观存在,只有正视这种差距,取长补短,才有可能实现超越发展,也才能面对日本媒体质疑时,有底气地说:“日货,滚一边去”。
    一、企业整体战略模糊,靠跟进或者模仿
    迈克尔•波特论述过,战略就是创建一个价值独特的定位。波特把战略分为三个层次:第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)特劳特则进一步明确,战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营。
    企业要发展,实现做大做强,不能没有长远目标和发展战略。从国内涂料企业的现状看,许多涂料企业缺乏对战略管理的认识和把握,企业决策靠拍脑袋、战略规划往往脱离对行业环境、行业规律的全面了解,选择模仿或者跟进别人的成功之道。企业高层能够跟外人或内部员工讲清楚企业战略的几乎没有,从而直接影响到了企业在管理、运营等方面的改革或者就是标准化,导致了很多隐患问题的存在。
    整体战略的模糊也显现出来国内涂料企业在发展中缺少一种真正的长远发展的打算,有着民族企业发展的明显的缺陷,犯了“走一步算一步、能走多远是多远、过程中再去求变”这些民族企业常犯的毛病,因此进一步导致了企业发展战略的混乱。
    一是企业组织结构的杂乱。所谓的灵活其实是在为自己企业的不标准化、规范化运作找借口。部门的增多及管理统一性的缺失,造成经销商处多个企业人员言行不一,让经销商感觉不知道先配合谁,文件传真多的是,统一归口都可以解决的问题,但是因为人员的不归口不统一而变得非常复杂。
    二是服务超越营销成为发展战略。服务营销只是营销的一种模式但却被提高直接成了企业的发展战略,这是滥用战略一词的表现。服务可以影响营销但是不能决定企业的发展方向,更不能把营销组合战术中的一部分说成是企业的发展战略。
    而外资涂料企业都把战略管理放到突出位置,从战略分析,战略制定,战略实施和评价等方面,形成一个动态和连续的战略管理过程,使企业能更主动地对未来作出反应,从而使核心竞争力大大增强。
    二、渠道竞争,重量不重质
    可以说,国产涂料的发展史,也就是渠道建设的扩张史,尤其是民营涂料,因为在品牌规划、企业管理等方面与外企差距较大,从起步开始就异常重视渠道的建设。通过渠道数量的不断扩张,国产涂料在销量上也是不断攀升。据不完全统计,到目前为止,年产值超过10亿元的涂料企业约有10个,过亿的涂料企业约有100个,占据了全国涂料市场20%左右的份额。
    在20世纪90年代及21世纪头10年,国内涂料企业的渠道结构基本上为区域单位的金字塔结构,区域单位可以是省级或地级,比如卖掉之前的华润,在相当长的时间里渠道结构是省级金字塔状,即有一个省级总经销,由总经销去开发地级经销,再由地级经销去开发县级分销。开渠道扁平化之先河的巴德士以及近年风头正劲的嘉宝莉、美涂士等当年则采用以地级单位为主的金字塔状,由地级总经销去开发县级经销商。也就是说,厂家开发一个大经销商,再由大经销商用产品批发的方式去维系下一级市场的经销商。两类渠道结构的本质是一样的,正如埃及出名的胡夫金字塔与其它未为人知的金字塔,本质上都是人类智慧的结晶,所不同的只是体积与体量的差别。在早期,这种渠道结构非常成功。
    可以明显地看得出,从销量的角度来说,金字塔结构最上面一个是最强的,越往下,能力递减,销量也随之递减。同时,金字塔结构最上层的代理商,市场发展到后期时,是被下面的经销商养起来的,其商业实战能力变得越来越退化,虽然大,但是很弱,是靠着赚取下面的批发毛利生存的,自己的运营能力、管理能力、市场推广能力、服务能力并没有如外界所想象的那么强,因此经常能在各种场合看到和听到下面的分销商对总经销的各种抱怨。
    随着涂料行业的发展以及立邦、多乐士的渠道建设开始往二三线市场下沉,给整个国产涂料企业的渠道体系带来了非常大的冲击。这种渠道结构大大妨碍了厂家的发展,必然会引发厂家和大代理商的利益冲突和利益矛盾,像华润、嘉宝莉、紫金花、美涂士等厂家都存在这种问题。这个矛盾发展到一定程度,就会成为阻碍企业向前发展的最大障碍。
    涂料行业中,外企中的立邦、ICI不是在做渠道竞争,是在做产品竞争和品牌竞争。除了这两家,国内涂料企业根本不是产品竞争,更加不是品牌竞争,是渠道竞争。而渠道能不能改,则成了企业能不能发展的最重要的问题,竞争是渠道上的竞争。在这种背景下,金字塔的渠道结构成为了企业发展的最大障碍。解决了这个问题,企业就能大大地向前走一步,解决不了,企业就没办法发展。换句话说,厂家和大代理商的矛盾,是企业发展的重要障碍。这时候,渠道的下沉、渠道的细分、渠道的扁平就成为厂家竞争的必然选择。
    从2002年开始,以嘉宝莉为代表的国内涂企开始了区域扁平化之路,把以前大经销商的空白市场划出来交由厂家直接开发或者把大经销商下面的分销商划分出来成为厂家直接管理的经销商。把分销商提升为经销商,直接与厂家对接,解放了其商业生产力,从厂家获得的服务的质量和规模比以前从大经销商处获得的要充分和完善,在终端的价格竞争也从没有优势到有优势,在这个过程中,厂家获得的利益在外在的表现就是销量上的迅速增加。以嘉宝莉为例,由于率先进行经销区域的扁平,使嘉宝莉受益匪浅,连续6年销售额保持超过30%的复式增长,在2008、2009年全球金融危机期间,也依然保持了17%和24%的销售增长,到2010年,嘉宝莉实现销售收入3.02亿美元,成为仅次于个别外资品牌的中国涂料第一品牌。即使在行业遇冷的2012年,嘉宝莉还是取得不俗的业绩,广东嘉宝莉家装漆事业部上半年完成销售额3个多亿,同比增长率达到15%,仍远远领先大部分增长率在个位数甚至负数的企业。
    区域扁平解决了企业面临的销售和渠道商数量的难题,增强了企业在渠道建设上的议价能力,但由于企业关注的重点是渠道商数量的增加,因此在实施过程中也显露出来了一些问题。
    一是重招商轻提升。渠道体系的管理提升一直是涂料行业的老大难问题,嘉宝莉、美涂士、巴德士等国内知名涂料企业虽然都有不同的操作方式,但大部分的此项工作都是由销售人员或办事处层级来实施,没有从公司层面将渠道提升纳入到企业的整体战略和规划,抑或说没有把渠道体系的提升当成企业一种使命来实施。而立邦、多乐士对渠道的价值和提升是异常看重的,并且都设置有强大的渠道事业部门,早在2006年,立邦就成立了专门的渠道管理部,负责立邦渠道的全面重组和提升,据说郭嵬此次入职立邦,所负责的工作其中就有渠道建设和提升。
    二是重压货轻出货。渠道建设是企业营销过程中的关键环节,是企业将产品推向市场的必经之路,几乎每个企业都在说与经销商创富共赢、共同发展之类的话语,但在实际操作过程中,更多的是我只管收款发货到你家,哪理你产品重重压仓库。其实,从商业竞争的角度出发,涂料企业向经销商进行适度的压货并非全部是那么没有道理,适度的压货一是可以激发经销商的销售动力,二是可以挤压竞争对手的空间,不给竞争对手以机会,但是,这种压货是以适度为前提的,否则就有可能搬起石头砸了自己的脚,一是过量压货透支了未来的销售量,形成寅吃卯粮的恶性循环,二是向渠道压了过量的货物时,经销商感到消化困难或是产品将要过期或是需要流动资金时,可能会以低价方式进行窜货,扰乱公司的价格体系,因为压货并非是真正实现消费者购买。
    立邦多乐士之类的外企也压货,并且向经销商压货的力度远远大于国内企业,可是由于他们的品牌拉力大,能堵也能疏,虽然不断地进行压货,但也让经销商不断地出货,基本做到了现金流转的顺畅。而国内涂企,虽然也进行渠道和终端的疏通工作,由于在品牌建设上的相对弱势,与经销商的庞大库存相比,出货的速度有如患有前列腺肥大的男人,费了半天劲,却只是艰难地销出去一点。这也导致涂料厂家的销量年复一年持续增长,而经销商的赢利能力却没有同步增长,“做了几年生意,赚了一仓库货”的情况比比皆是。
    三是前文所说的厂家与大经销商利益冲突和利益矛盾,以及随之而来的经销商的报复。这在本刊《中国涂企下沉模式分析》中已有详细论述,在此不再重复。
    三、终端店面建设重复,不规范
    所谓终端,就是销售渠道的末端,是制造商产品的最后的出口处。任何一个商品都必须通过终端进行销售。根据性质和内容的不同,终端可以分为硬终端和软终端两个方面:硬终端指一种面向消费者传达信息并在一段时间内不会改变的有效宣传形式或终端硬件,是有形的、看得见、摸得着可以用量化指标进行考核管理的内容;软终端是指围绕销售而展开的人与人之间软性的沟通和协调。
    如果终端市场工作做不好,那么销售通道就会脱节,甚至中断,产品就无法实现良好的销售。涂料行业在经历了最初“跑马圈地”式的渠道拓展之后,逐渐意识到终端对于整体销量提升的重要性。于是,各品牌纷纷加强了对终端的操作。从上世纪九十年代开始的涂料杂货店,到本世纪初推行涂料品牌专卖店,再到2006年开始提倡建涂料旗舰店,再到近年来一些企业提出的如漆艺坊、零碳馆之类的概念店,涂料零售的终端店面变化一直在与时俱进。直到现在,各种涂料店面形式虽然多种多样,但是主流的形式还是专卖店,其它形式在市场上并存。
    虽然国内涂料企业的终端建设工作一直没有间断,但与外资的同行相比,在终端的规范、掌控、维护等方面还存在不小的差距。
    1、硬终端不统一
    主要表现在店面的设计风格和宣传不统一以及主题的不一致。店面作为涂料企业终端建设的一个主要方面,企业利用店招的目的各不相同,有的企业利用店招是为了宣传品牌形象,而有的企业是为了促进某一个或某一类产品的宣传和销售,但是很多企业的店招的设计、宣传以及主题确定上,由于不明白自己的目的,或者缺少很好的连续性,往往出现每年新开店面制作的店招在设计风格、宣传和主题上都存在很大的差异,在市场上的店招五花八门,没有统一难以形成一个有效的整体宣传风格。终端店招不能统一,导致虽有很多的店招在但是宣传的效果却大打折扣,这对一个品牌来说是一个非常大的宣传损失。同时,由于设计及主题确定上的不连续性,出现终端建设的不断重复及不断临时修改等现象,既破坏了终端形象的统一性又严重浪费了公司资源。
    2、硬终端不规范
    主要表现在陈列工作上缺乏统一和规范的标准。陈列的目的在于是产品在终端店内通过良好的产品展示,带给消费者视觉冲击力继而激发消费者的购买欲望,最终实现销售,其要求产品的陈列对消费者而言在任何地方都保持一致,这样才能吸引消费者,打动消费者,但是在现实的市场工作中,很多企业的陈列由于缺乏统一的标准和规范性的要求或者没有监督和考核机制,导致终端陈列显得很没有档次,而且各地是各显灵通,陈列不具统一性、规范性,在相当一些地县级城市还存在高价低质的欺骗式销售,从而大大降低品牌的美誉度。同时由于缺乏统一和规范的标准和监督和考核机制,很多企业的销售人员的陈列工作只是为了工作而工作,虽然企业投入了不少陈列费用,但是效果却难以达到。
    3、只重视硬终端忽视软终端
    主要表现是企业在硬终端的建设上愿意花费大量的财力和物力进行投入,但是软终端的投入上却不愿意投入相关的费用或者精力,终端人员无统一的服装,在导购技巧上水平也是一般,严重缺少培训,甚至导购人员之间还会因为缺少专业的培训在话术上还会当场出现矛盾面,使两者不能形成合力。其实,在很多时候消费者往往在购买现场会改变其进入终端店之前的购买选择,其原因就在于软终端工作的有力或无力。同时很多时候企业的硬终端难以发力起到其应该产生的作用,很大程度上在于软终端工作的缺失,从而造成投入很多但效果却不是很好的案例发生。
    4、终端掌控不力
    建设终端的目的是为了掌控终端,利用终端为企业的宣传和销售进行服务,但是在现实的工作中很多企业的终端工作只是停留在表面上的建设,缺乏可以控制的手段,如终端位置多数一般,在全中国只怕只有为数不多的终端位置处于较好地段;终端装修过程粗放,质量过硬的终端装修没有几家;陈列、店招的投入很多时候会因为某个人的原因而浪费,造成企业白白投入却不能产生效果,大大降低了终端的质量。
    5、终端缺乏维护
    主要表现在两个方面,一是对硬终端的维护不到位,产品陈列或者店招存在脏、乱、差的现象甚至出现陈列或店招消失的现象。二是对软终端维护不到位,软终端没有也无法发挥任何作用,原因是缺乏常规和有规律终端的拜访,没有良好的互动。
    四、概念方法满天飞,营销急于求成
    近年来,涂料业各种营销的概念和方法漫天飞,诸如情感营销、记忆营销、切割营销、体育营销、会议营销、微博营销、整合营销、互动营销、杂交营销、跨界营销、病毒式营销……你还可以说出无数种营销方法来。许多企业受这些方法的牵引和裹挟,并运用到商业运作中,可是企业、品牌和效益并未因此得到很大而改变,有的甚至得不偿失误入歧途。我们已陷入一种方法论的怪圈。
    所以出现这种营销乱象,其根源在于短视而浮躁的心态。一大批自以为得道的营销专家,把营销切割成了奇形怪状的彩色碎片,不断推出一些标新立异的概念,而企业则急于求成,盲目追逐一夜致富的点子。有人说王老吉的成功是因了一句“怕上火”的创意,可口可乐风靡世界是因为最早赞助了奥运会。其实,任何一个产品或品牌的成功都没那么简单,都不是一个点上的成功。
    孙子说:“以正合,以奇胜。”正和奇都需要,问题是当下奇胜泛滥有余,正合却被忽略。市场经济需要交换价值,也需要关系价值。问题是当下关系价值被强化,交换价值被弱化。总之,大家都去研究销售的术,而忘掉了销售的道。营销要想真正有用,必须回归其本质。这个本质就是去关注商业社会中真正的交换价值,而不是只做表面文章。
    汪中求先生曾去日本访问三菱。三菱化学也是全球赫赫有名的大企业,下辖350家公司,注册资本1450亿日元。当他们问到“三菱化学认为管理的各个环节哪个部分最重要”时,副总裁吉村先生毫不犹豫地回答“技术和品质”。再问:“在市场导向的今天,难道不是营销更重要吗?”“营销?当然!”吉村想了想回答:“营销,水到渠成。”

    不论营销手段如何花样百出,但是请不要忘记,营销不是精彩的忽悠,企业必须用产品和服务为顾客创造价值,打造与众不同的价值体验和价值比较,创造独特的品质、文化和情感,这才是营销的正道和根本,其余之外只是为了取得更好效果的辅助手段。

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